个人知识管理站 / 做水一样的领导者

Re: 做水一样的领导者

dummy@example.com (xuyg) — Tue, 10 Feb 2015 06:24:53 +0000

领导者应该以德人,因为领导者不同管理者,领导者
1、是领导价值观和使命感,通过愿景去引起下属的注意
2、领导者贵在给下属指明方向.
3、领导者要言行一致,以身作则,通过个人魅力去感染下属.

Re: 做水一样的领导者

dummy@example.com (xuyg) — Tue, 10 Feb 2015 06:24:10 +0000

领导的终极目标应是以德服人，企业制度的制定不可能以某个人的意思来定，只能是综合大家来考虑，每个人的角度不同观点就不一样，最后的结果是制度定出来总有不爽的地方，从而导致执行的不彻底，而以德服人是每个人都从内心自发的去执行

Re: 做水一样的领导者

dummy@example.com (xuyg) — Tue, 10 Feb 2015 06:23:56 +0000

我们说管理的最高境界是企业文化,那么企业文化的低级阶段是人管人;中级阶段是制度管理人,最高境界是文化管人,这文化就是"德",所以我认为,领导者应建立具有个人魅力的领导方式为目标,以"德"服人,以"理"服人只是为这实现这个目标的一个小的过程而已.

Re: 做水一样的领导者

dummy@example.com (xuyg) — Tue, 10 Feb 2015 06:22:25 +0000

以德服人是长期的，以理服人是短期的。以理服人并不能做到同舟共济，患难与共，大家只是为了自己的利益在条约的规定下做事情。一旦利益不平衡，就会甩手走人。而利益是随时都会变化的，如果时时利益平衡会浪费许多的精力。所以要以德来平衡总体利益，淡化细小的利益冲突。这样才能更好的做是事情。

Re: 做水一样的领导者

dummy@example.com (xuyg) — Tue, 10 Feb 2015 06:22:14 +0000

德才兼备，是对人才的基本要求。对领导，德字就更为重要。1、领导掌握着公司的大量资源，失去德，就会是公司陷入无形或有形的损失。2、领导肩负着培养接班人的重任，没有德，他即使明白什么是“知不知”、“为无为”，也不会真正放手去培养人才，造成人才的损失。3、无德难以聚众，“一心可以事百君，百心不可事一君”，最终造成公司凝聚力、核心竞争力的涣散。以理服人，这个理是谁的理，还不是领导者自己的理？？

Re: 做水一样的领导者

dummy@example.com (xuyg) — Tue, 10 Feb 2015 06:17:21 +0000

孟子曰：“以力服人者，非心服也，力不赡也，以德服人者，中心悦而诚服也。” “以诚待人，以德服人”是做人的根本，在现阶段，它又赋予了新的意义，是我们物质文明、精神文明、政治文明的重要基石和标志。游戏规则既然这样规定，采取多种形式和手段达到管理的目的。关键是犯错误要认清错误的严重性，怎样去弥补及不会犯同样的错误。相信你的领导会以法外情处理的。

Re: 做水一样的领导者

dummy@example.com (xuyg) — Tue, 10 Feb 2015 06:16:16 +0000

首先要搞明白领导者和管理者的区别。领导者重在以德服人，管理者重在以理服人。？

Re: 做水一样的领导者

dummy@example.com (xuyg) — Tue, 10 Feb 2015 06:15:32 +0000

以德服人，考虑的是公司长远发展，有些事情不说靠理就好的了，事情要看情况而定夺。事事靠理的公司是绝对很难发展的，因为人是有情商的！

Re: 做水一样的领导者

dummy@example.com (xuyg) — Tue, 10 Feb 2015 06:15:15 +0000

制度管人、流程做事、机制留人

Re: 做水一样的领导者

dummy@example.com (xuyg) — Tue, 10 Feb 2015 06:13:40 +0000

管理手段亦是管理者管理素质的体现。管人，是“大事”，管事是“小事”。但想管好人，绝非严守合理制度就可以达到目标。制度对事情有了条例规范，理应是判断是非的重要标准。但事需要人来执行，如何最小的投入使人发挥最大能动性，是管理者需要用心考虑的问题。我个人觉得这个问题好在这个服字上。无论是理还是德最终要达到的目标是要服众。自古胜者为王败者寇，情理无需多言。如何让员工信服，形成领导向心力，必是首先从领导人本人的个人魅力出来。试想一个尽管规章制度及其完善的公司，有着一个不通情理、为人猥琐的领导人，公司前景如何？再如一个没有诸多条文，而每一个人都在尽心尽力为老板卖命的公司，前景又如何？以德服人不见得就没有规矩。只讲理，不重为人的老板，怎样也少不了狭隘刻薄的嫌疑！但企业也要按照不同的阶段调整管理手法。如企业初期更多是要依靠个人魅力与人性化管理来笼络人心。但公司到了发展与守业期，必要将合理化制度提到重要议题。从小规模到大规模发展，领导人所管理的无外乎仍是身边的核心，所以个人魅力的建立，是领导力建立的重心！

做水一样的领导者

dummy@example.com (xuyg) — Tue, 10 Feb 2015 03:53:29 +0000

你可以在十升的容器里，装上十一、二升的土、沙子或米。但是，无论用什么样的容器装水，你都无法让水高出容器的边沿，因为水满则溢。
所以孔子赞赏水的智慧说：“盈不求概，似度。”意思是水遇满则止，有如君子处事有度，讲究分寸。
经营企业的态度就如同水的智慧，过犹不及。
韦尔奇的“末位淘汰制”是把握“度”的最经典例子：根据业绩表现把员工划分为三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%，给予前两部分员工适当的奖励，而最后的10%则遭到淘汰的命运。
虽然“末位淘汰制”因为过于严苛受到争议，但韦尔奇坚持认为：这样做的目的，只是使资源配置更合理而已。在资金和精力有限的前提下，只有将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失，才能获得最大化的收益。
在推行“末位淘汰制”的问题上，韦尔奇显得非常冷酷，坚持以铁腕推行，最终，得以在公司内部形成了人人自危、人人争先的局面。事实证明，“末位淘汰制”在通用电气公司的发展史上起到了重大作用，韦尔奇也被列为世界最伟大CEO之一。
而美国大型零售企业凯马特的失败，则是对“度”把握失控的典型案例。
曾经声名显赫的凯马特，堪称业界的“教父”级企业。上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和最大的零售企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2,000家，网点覆盖了美国50个州。
在当时而言，凯马特已经足够大了，水几乎满了。但CEO约瑟夫·安东尼尼并不满足，认为只有不断地扩大企业规模，才能保持自己独有的强势地位。为了使自己成为零售领域的“全能冠军”，凯马特放弃了自己的核心竞争力——折扣营销，试图通过收购不同的企业，向不同领域的扩张变得更加强大。
但最终由于跨越的领域过多过宽，竞争优势无法延伸，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，都因为亏损而不得不忍痛卖掉。
就在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄赶上，取代了凯马特成为美国零售业的霸主。雄风不再的凯马特试图通过价格战与沃尔玛一争高下，但最终只落得破产的结局。
比尔·盖茨说，对于成功的企业和企业家而言，最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自于自身。管理者的心态对企业未来成败具有关键的决定作用，保持水一样的平和心态，知止为安，处事有度，才能使企业长盛不衰。
作者CLAIRE LIU为世界经理人网站副编辑。